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反思“一个人说了算”

作者:佚名 文章来源:摘录《企业管理》 点击数:5474 更新时间:2007/7/8 23:27:12

       本刊(企业管理)在第四期刊发了徐明天先生的文章“一个人说了算的是与非”,通过三九集团和创业者赵新先十多年发展轨迹的回顾,全面展示了这种个人高度集权的企业管理和决策模式给企业带来的多方面影响。该文在读者中引起了很大反响。一方面,这种在我国各类型企业特别是创业型企业中广为存在的管理、决策模式确实有着其现实的合理性,并在一定阶段推动着企业迅速发展,同时其负面的效应也在许多企业的经营、发展中越来越多地显现出来。

       在本期中,我们约请部分专家和企业家就此话题进行讨论。

      在企业管理领域中,有很多问题都不可能得出唯一正确的答案,我们只是希望通过提示问题,提供尽可能多的视角,为大家进一步的思考提供帮助。

 

一个人说了未必算

孙兵     同心动力企业管理顾问有限公司总经理


      不难看出,赵新先领导下的三九集团,从一诞生,就打上了“驱赶式”和“自主式”管理的文化烙印。这样的管理认知模式是由高目标文化导向支撑的。其特点是:

      企业结构等级森严、权力中心化程度很高、工作专业化程度也很高,强调生产率和实现企业目标。表现的特征是规划详尽、目标明确,从提高生产率和盈利率的目标出发组织企业生产,考核绩效。领导行为是驱动式的、目标取向是务实的。企业结构以职能制为主,信息沟通按层级开展,决策集中在上层领导,企业内人人争先,力争完成任务。同时这种文化对企业核心管理人员强调“创造性开展工作”,企业领导具有企业家精神,敢冒风险,驱动企业朝着产量、结果、利润目标努力。其基本假设是:清晰的目标和竞争性的战略能够导致高的产量和利润。

       这样的企业管理认知和文化,源生于赵新先先生军人的基本价值趋向,形成于其领导下的三九集团从创业到发展的成功经验,得益于上级主管机构的全权委授,强化于并购其他企业不断获得胜利的验证,加上后来集团扩张的初期运用此经验保证了企业的高效运营,林林总总的运营成功使得企业和企业家深信自己的管理信仰。

      这样的管理文化趋向,重结果不重过程,重外部资源获取不重内部资源整合,尤其不注重规范化的组织管理,随着企业的不断扩张,假如不及时进行文化和管理模式的调整,个人领导必然会出现“控制不了”的现象,而表现出来的领军人物一般会经历这样一个个人决策发展路径:“一个人说了全算”→“大事情一个人说了算” →“看似一个人说了算,其实说了不怎么算”,发展到了最后,虽然表面上还是“一个人说了算”,但实际上已经是鞭长莫及,说了不算了。决策失去控制,企业的管理问题就会摁下葫芦瓢起来,此起彼伏,赵新先先生和他的管理核心层不得不四处救火和灭火就不足为奇了!

      三九集团员工对于“赵新先一个说了算”问题的回答其实答对了一半。员工对于“三九由赵总说了算是正确的”的认识是有深刻见解的,也是有道理的。国内外很多优秀的企业和组织也基本上是“一个人说了算”,如杰克·韦尔奇先生领导的GE,最典型的“一个人说了算”的领导者要算美国的巴顿将军。管理大师彼得·德鲁克先生就曾鲜明指出“单一管理者负责制在21世纪依然是很有效的管理方式”,德鲁克先生还用一句谚语来阐述:“如果一个奴隶有三个奴隶主,那么这个奴隶就是自由的。”“一个人说了算”的企业,是一种规范、可执行、可维系的“说了算”,还是一种粗放的、随意的、不可控的“说了算”,这两者是有区别的,如果是后者,这个“说了算”其实就是一种假象。如果“一个人说了算”就不会出现员工所说的“……他的失误是对下属公司放权太多,下面权力太大”的怪现象,这些现象背后还是管理失控的结果。

       那么如何让一个如三九这样的企业的领导者真正“一个人说了算”,我认为这不是配不配党委书记的问题,而问题的核心是:在保持企业原有管理风格和文化基因的同时,适时强化规范管理和支持管理,也就是我们所说的要强化企业的内部资源整合能力,使得企业朝着保持个性、均衡发展的方向发展。具体的举措有:

      1、完善信息和控制系统、规章制度、操作规程和技术规范。树立秩序意识、标准化意识、持续意识、集中意识、风险意识、协调意识、均衡意识,协调、整合任务和职能,保持产品和服务的统一,建立授权责任体制。这样做的一般结果是企业的稳定性提高,确保“一个人说了算”的持续性和科学性。尽管这样的规范措施会影响原有快速的运作效率,但减少了管理的不确定性。

      2、鼓励员工发展技能,开发潜能;管理过程中提倡员工参与、开放式沟通,领导向下级咨询,关心和支持下级工作,用团队工作方式培养员工对企业的归属感和信任感。通过增强凝聚力、提高士气、全面培训以达到人力资源开发的目的。

     借用孔子“过犹不及”的话,是非常适合解释赵新先和三九的文化和管理模式的。一个曾经给企业带来成功的管理认识会形成鲜明的企业文化,如果这样的文化过于强化而忽视其他管理认识的平衡,就会走向“不及”的区域。美国著名管理学者罗伯特·奎因先生把企业的文化和管理模式分为“不清晰--消极区域”、“清晰--积极区域”、“极端化清晰--消极区域”三个区域,这也正是三九企业和赵新先先生的管理认识和文化的发展脉络。而企业要做的,就是不断地调整自己,补充自己的文化短板,使自己始终保持在“清晰的积极区域”。

      说到企业领导的决策问题上,企业核心人物尤其是一把手的角色能力不够(即综合管理能力不够)是造成不能真正实现“一个人说了算”的一个重要原因。研究表明,尽管企业各种管理角色之间以及与此相匹配的管理行为之间可能是相互冲突的,但高级管理者如果具备了同时扮演多种互相冲突的角色的能力,其领导下的公司运营良好。具备行为复杂性的高级管理者既关注公司的长远发展,同时有对目前的发展计划十分审慎。他们既关注人际关系方面的问题,同时有督促及时完成既定目标。再如善于进行控制管理的领导者同时有效的进行创新管理和持续改进,企业会有更好的绩效。同样,一个关注竞争和外部环境的管理者,如果同时具备良好的团队建设能力和激励员工的能力,他也会获得良好的管理绩效。也就是说高级管理者的行为复杂性越高的那些公司,业绩越好。

      在我们的调查中表明,中国企业的核心人物在综合能力方面还有很大的欠缺,大部分管理者具有良好的某一方面的管理能力,而某一方面特点过于突出,缺乏全面的企业运营能力。

 

领导方式要与企业发展阶段匹配

吴维库   清华大学经济管理学院副教授

      个人英雄主义不适合国有企业

      以个人英雄主义为导向的领导方式就是能人型经济,这种领导方式适合企业初创时期,一个人的智慧可以指导企业运作,而企业壮大以后一个人的智力则鞭长莫及。赵新先的一个人说了算的领导方式,适合的是初创企业,而对于三九集团这样大型的国有企业是不合适的。但是为什么不合适却还能执行呢?这个同赵新先建立的服从文化有关系。军队同企业有本质的不同,企业是利益相关人利益抗衡的政治平台,军队是维护国家安全的一个工具。由于性质不同所以企业战略同军事战略是不同的,当军队文化移植企业管理的时候,需要去掉其不合适的方面。小企业靠人治,大企业靠法治,知识型企业靠文治。

      企业领导者的理念需要随企业的发展而升级

     企业领导人的思想要随企业的成长而升级,但是能否升级取决于领导者的两个激励力量是否足够,这两个力量是:恐惧和诱因。当企业领导者感觉不到领导行为不升级的恐惧和诱因时,就会乐于维护原来的经验。这说明企业资产的所有者必须对资产代理人的管理方式进行预警和干预。但是这种干预能否奏效取决于资产的所有者的能力和精力,企业领导者是否接受指导取决于激励。从赵新先的案例看国有企业的所有者指导能力和接受指导的意愿不足,所以三九集团在这个阶段由于没有得到免疫而留下了患病的祸根。

       缺乏监督机制的授权就是放任

      授权就是把权力分解交给恰当的人去做事。影响授权的因素有:组织规模、责任或决策的重要性、任务的复杂性、组织文化、下属的才干。放权不是放任。

      有效的授权技能包括:分工明确;具体指明下属的权限范围;允许下属参与;通知他人授权已经发生:授权不要在真空中进行;建立反馈控制机制。

      在授权成长阶段,赵新先采用更低层次领导者一个人说了算的机制,这个机制公司内部的领导群是热烈欢迎的,因为可以直接产生既得利益。如果他经营的是私人资产,他一定不会轻易这样大胆放权。国有企业资产所有人缺位导致代理人滥用权力。

      为达成目标,需要把恰当的权力交给恰当的人去做恰当的事。恰当的授权包括五个要素:了解下属的能力、了解下属的品质、权责对称、监控、不越级。但是分权与集权同人的本性、法制的完善以及个人的能力有关系。当个人道德水准没有建立起来、国家和公司的法治还不完善、个人能力又不能充分考核的情况下,当初的目标是难以实现的。所以三九集团出现了具体有多少个子孙公司谁都说不清楚的现象,这说明授权已经失控。

      “一个人说了算”属于授权过度,就是指没有监控,而且内部的监控机构也是泥菩萨过江,难保自身,更何况去监管别人。这反映了基本的权力设置原理:不受监督的权力是腐败的权力。这足以解释三九内部的一些腐败事情。

 

“三九”折射国企产权之痛

张学斌  创维集团总裁

      我曾经在国有企业做过领导,经历了国有企业管理体制的改革。从最早的企业租赁承包,到厂长经理负责制,再到现在的现代企业制度,不同的时期,面临不同的问题,不断地变化。

      尽管“一个人说了算”的现象在国内各类企业中都是一个普遍的现象,但透过三九与赵新先现象,还是反映出国有企业所存在的一些固有的弊端。

      国有企业要解决好管理体制问题,必须解决两方面的问题:首先产权制度改革到位,出现关心资产的股东,就形成了有效的监督机制,对个人决策就形成了实际而有效的制约。如果不能从产权制度上改革,就要在激励机制上做文章,让企业家从自身利益考虑,在果断决策的时候能够真心听取各方面的意见,同时保证企业家的行为不会出现偏差。

      如果产权制度和激励不到位,在某些情况下,对企业来说最好的选择未必就是对企业领导人的最优选择。比如说,当企业发展到一定阶段,个人能力满足不了企业发展的需要,此时就应该选择更加称职的、能带企业继续发展的职业经理人来掌管企业。而实际上,在目前的制度安排下,国有企业的创业企业家很难也很少作出这样的选择。美的集团的何享健当年带领20几个人创业,当美的成为国内家电行业的巨头这后,把企业的权力交到别人手中,自己安心打他的高尔夫球,为什么在国有企业看不到这种情况?

 
 

 
 

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